Manufaktur
Maßarbeit schlägt Fließbandarbeit
Folgende Gebiete decken wir für Sie ab. Zusätzlich finden Sie dazu einige Projektbeispiele aufgeführt.
Prozessmanagement
Aufgabe
Der Back-Office Bereich einer Bank sollte nach umfangreichen Veränderungen (z.B. Veränderung der Dienstleistungstiefe, Systemanpassungen, Umsetzung gesetzlicher Anforderungen) auf Optimierungspotenziale überprüft werden. Vermutung war, dass insbesondere „historisch gewachsene“ workarounds (z.B. Excellösungen) zu zahlreichen Ineffizienzen im Ablauf geführt haben.
Beteiligt waren 8 Organisationseinheiten mit 85 Mitarbeitern.
Ergebnis
- 300 Einzelmaßnahmen, davon 60% Umsetzungsquote
- Einsparpotenzial: 20%
- Amortisationszeit: durchschnittlich 1,5 Jahre
- Laufzeit: 10 Monate inkl. Umsetzung
- Durchgängige Prozessdokumentation und Beschreibung (ca. 90 Hauptprozesse)
- Belastung der internen Key Player: durchschnittlich 5 Std. (Aufnahme bis Umsetzung)
Vorgehensweise
- Start Workshops (Brainstorming, spontane Themensammlung)
- Aufnahme / Überprüfung der Prozesse und Anweisungen (Datensheet, Visualisierung, Schriftlich fixierte Ordnung)
- Analyse der Schwachstellen und Ideensammlung zur Optimierung
- Verifizierung und Aufwandsschätzung, Priorisierung
- Entscheidung zur Umsetzung
- Umsetzung (inkl. Realisierung, Test bei technischen Anpassungen)
- Anpassung Schriftlich fixierte Ordnung (SFO)
SLA-Management
Aufgabe
Die Servicegesellschaft eines großen Automobilherstellers steht vor der Aufgabe, die Vereinbarung der Leistungsbeziehungen zu ihren Kunden und Lieferanten zu überarbeiten und in Teilen neu aufzustellen.
Ergebnis
- Standardisierte (Anlehnung an ITIL) SLA Dokumentation für alle wesentlichen Leistungsbereiche erstellt, abgestimmt und mit Kunden / Lieferanten verhandelt.
- Einbettung in überarbeitetes und entschlacktes Rahmenvertragswerk
- SLA Reporting zu ausgewählten Messpunkten erstellt und ins Go Live überführt.
Vorgehensweise
- Definition Vertragswerk (Rahmen / Einzeldokumente)
- Ableitung der Leistungen aus den Prozessen
- Definition der Leistungen / Mitwirkungspflichten und Service Level mittels Template (Standards!!)
- Abstimmung / Verhandlung mit Vertragspartnern
- Definition Messpunkte
- Pilotierung Messung und Reporting
Sourcing Management
Aufgabe
Eine ‚Bad Bank‘ mit ca. 100 MA soll ein Portfolio von ca. 170 Mrd. €, bestehend aus Staatsfinanzierungen, Immobilienportfolio und Wertpapieren möglichst wert wahrend abwickeln.
Das gesamte Portfoliomanagement sowie sämtliche IT-Services der ‚Bad Bank‘ werden extern zugekauft. Aufgabe des Sourcing Managements war der Aufbau und die operative Durchführung der gesamten Dienstleister-Steuerung der ‚Bad Bank‘ inkl. Einführung eines Tools zur Leistungsteuerung und -messung.
Ergebnis
- Verbindliche, rechtliche/vertragliche Grundlagen für komplettes Servicing
- Operative Durchführung der Dienstleistersteuerung in höchst kritischem Marktumfeld bei hohen regulatorischen Anforderungen
- Volle Transparenz über Kosten und Leistungen der Servicer
- Etablierte Servicemanagementprozesse zur Steuerung von Change Requests, Mängeln der Leistungserbringung
Vorgehensweise
- Einarbeitung in toolbasierte Dienstleistungssteuerungslösung eines externen Anbieters
- Aufnahme von Leistungsanforderungen der Fachbereiche (z.B. Credit Management, Treasury, Risk Management)
- Umfassende Abstimmungen von Leistungsscheinen zw. Dienstleister und ‚Bad Bank'
- Einführung von Dienstleistungsteuerungsprozessen (Change Management, Eskalationsmanagement, etc.)
- Regelmäßige Abstimmungen mit allen Fachbereichen der ‚Bad Bank‘ zur Leistungssteuerung
- Operative Durchführung der Dienstleistersteuerung m. regelmäßigen Abstimmungen mit Leistungserbringern
- Reporting an Geschäftsleitung, Bundesanstalt f. Finanzmarktstabilität (FMSA), Bundesrechnungshof
Projekt- & Programmmanagement
Einkauf & Procurement
Aufgabe
Eine dt. Großbank betreibt ihre IT mit ca. 600 Softwareprodukten. Einer der Softwareanbieter prüft bei der Bank den Nutzungsumfang seines Lizenzprodukts und stellt eine seit Jahren über die Lizenzvereinbarungen hinausgehende Nutzung fest. Es kommt zu einer Nachzahlung von Lizenzgebühren im siebenstelligen Bereich.
Die Bank will sicherstellen, dass sich die Nutzung sämtlicher sonstiger genutzter Softwareprodukte in qualitativer (lizenzrechtlicher) Hinsicht ebenso wie in quantitativer Hinsicht im Rahmen der abgeschlossenen vertraglichen Lizenzvereinbarungen bewegt.
Ergebnis
- Identifikation von Risikopotential in siebenstelliger Höhe
- 95% ohne kritischen Befund
- Fundiertes Gutachten über >30 kritische Lizenzregelungen in Ansehung der tatsächlichen Nutzung, mit praxisverwertbaren Handlungsempfehlungen, z.B.Vertragsanpassungen
- Einführung laufendes toolgestütztes DeploymentControlling
Vorgehensweise
- Analyse sämtlicher vorhandener Dokumentation von einlizenzierten Softwareprodukten (>600) in vertraglicher Hinsicht und aus IT Deployment-Sicht
- IT-fachliche Auswertung der quantitativen Nutzungen
- Grobe (Vor-)Filterung derjenigen Softwareprodukte, in denen das Maß der tatsächlichen Nutzung im Widerspruch zu Lizenzvereinbarungen stehen könnte (lizenzrechtlich und quantitativ)
- Detailanalyse derjenigen Lizenzverträge / Nutzungsrechte, in denen sich lizenzrechtliche Probleme andeuten
Interimsmanagement
Aufgabe
Eine Direktbank mit Schwerpunkt Retail Banking benötigt für den Bereich Business Applications als Interimslösung kurzfristig einen Teamleiter zur Steuerung des Tagesgeschäftes sowie des Projektportfolios.
Der Bereich Business Applications übernimmt als Querschnittsfunktion die IT-Verantwortung für alle Retail-Geschäftsprozesse der Bank hinsichtlich Entwicklung, Betreuung, Beratung und Support.
Ziel war es, eine schnelle und reibungslose Übernahme des Aufgabenbereiches zur Sicherstellung des Tagesgeschäftes und erfolgreichen Umsetzung der lfd. Projekte sowie Planung von Folgeaktivitäten zu gewährleisten.
Ergebnis
- Durch eine an die Situation angepasste Aufgabenverteilung im Team konnte das fachliche GAP des scheidenden Teamleiters kompensiert werden
- Durch klare definierte Spielregeln für dieÜbergangsphase wurden Reibungsverlusteim Tagesgeschäft minimiert
- Durch eine stufenweise Themenübergabean den Nachfolger konnte sich dieser schnellin Schlüsselthemen einarbeiten
- Die lfd. Projekte konnten wie geplant abgeschlossen werden
Vorgehensweise
- Statusmeeting auf Teamebene sowie in den einzelnen Projekten zu Klärung anstehender Aufgaben &kritischer Themen
- Durchführung von Einzelgesprächen mit den Teammitgliedern zu Klärung von Rolle und Aufgabenbereich
- Bestimmung eines Teammitgliedes, das bei Fragestellungen zu betriebsinternen Abläufen sowiefachlichen Themen als Coach fungiert
- Analyse und Definition der fachlichen GAPS und Minimierung durch kurzfristige Umverteilung von Aufgaben auf die Teammitglieder
- Intensivierung der Kommunikationsmaßnahmen auf Teamebene durch Statusmeetings
... wir machen das